Perché le aziende devono preoccuparsi dei concorrenti? Perché in generale si compete per gli stessi clienti e la concorrenza può incidere sui risultati aziendali.

Una buona conoscenza della concorrenza consente di operare nello stesso mercato senza essere costretti a un duro confronto. Guerre di prezzi, duelli sulle promozioni risultano sempre dolorosi e pericolosi perché fanno rinsecchire i profitti aziendali.

Difficilmente ci sarà un vincitore finale perché le aziende che si scontrano sul fronte del prodotto meno caro si ritireranno dalla competizione per mancanza di risorse e in ogni caso il vincitore si troverà indebolito ed esposto agli attacchi di altri.

Dato l’attuale contesto sembrerebbe naturale una diffusa conoscenza dei concorrenti invece non è così. Le aziende, in maggioranza, trascurano di conoscere a fondo i concorrenti e si limitano ad una conoscenza superficiale finendo per credere di essere uguali alle altre e che il successo è più questione di fortuna che di un deliberato disegno strategico.

Chi sono i vostri concorrenti?

Un proverbio veneto afferma: “Nemico tuo quello della tua arte”. Un’affermazione con una dose di verità ma semplicistica nell’attuale contesto di mercato. Di certo siete in grado di stilare un elenco dei vostri concorrenti perché sapete chi sono. Sono quelli con i quali vi misurano i vostri clienti, ad esempio, quelli che presentano più spesso migliori offerte rispetto alle vostre.

Sapete chi sono, ma li conoscete? Quante cose sapete su di loro, dei loro prodotti, delle loro politiche, dei loro punti forti e deboli?

Si possono individuare due tipi di concorrenti che possono portare all’azienda minacce molto diverse: i concorrenti attuali e quelli potenziali. Quelli attuali possono essere individuati seguendo diversi criteri che in ogni caso devono portare a identificare i concorrenti effettivi con i quali l’azienda si confronta giorno dopo giorno. Un esempio di livelli differenti di concorrenza è dato dalla Tav. 1.

Tav. 1 – Identificazione dei concorrenti attuali

Fonte: Adattamento da M. Raimondi, Marketing del prodotto-servizio, Hoepli, 2005

Lo schema della Tav. 1 mostra come l’analisi, allargandola a concorrenti sempre meno diretti, si faccia più complessa ed impegnativa. Ma un’analisi più ampia permette di evitare il rischio di una “miopia competitiva” di cui hanno sofferto i produttori di serramenti in legno quando sono comparsi i serramenti in alluminio e pvc ai quali hanno concesso un ampio vantaggio non reagendo con tempestività migliorando le loro finestre e adottando tecniche di marketing. Concorrenti non sono solo quelli più simili o quelli storici.

I concorrenti potenziali di un’azienda sono quelli che potrebbero entrare sul suo mercato e che possono avere un profilo di attività anche diverso, apparendo quindi estranei al mercato. Recentemente si è registrato il caso dei rivenditori di prodotti per l’edilizia, soprattutto di quelli che hanno accumulato un’esperienza di vendita con i sanitari e le piastrelle. Altri concorrenti si profilano all’orizzonte: sono i posatori che stanno sperimentando anche la vendita di serramenti.

Capire i concorrenti

Valutare la concorrenza significa riflettere sulle caratteristiche dei diretti concorrenti per poter comprendere come ciascuno di loro realizza la propria strategia per rimanere sul mercato e prosperare. Ciò è possibile riassumendo le informazioni a disposizione, ma anche completandole con una specifica raccolta, in un documento di sintesi. L’analisi riguarderà temi specifici quali:

• Qual è il loro volume d’affari? Dove sono localizzati?
• Quali sono i loro clienti?
• In cosa differisce l’azienda dai concorrenti? Cosa fanno meglio?
• Come stanno andando i loro affari? Crescono, sono stazionari o diminuiscono?
• La loro gamma prodotti è …

Per dare ordine all’analisi si suggerisce questo schema:

1° passo:
Definire i concorrenti effettivi e quelli in prospettiva.

2° passo:
Stilare una lista dei parametri da sottoporre ad analisi. Ad esempio: gamma prodotti, livello prezzi, reputazione, qualità venditori, ecc.
Inventariare le fonti di informazione (Tav. 3).

3° passo:       
Archiviare le informazioni e aggiornarle periodicamente per facilitare il monitoraggio della concorrenza.

4° passo:
Valutare i concorrenti secondo i loro punti di forza e contemporaneamente misurare la propria azienda sugli stessi fattori concorrenziali. Questa attività permette di individuare la “forza” competitiva della propria azienda.

5° passo: Valutare e confrontarsi con altri, in azienda e fuori, sui risultati cui si è giunti.

Per formulare la lista dei fattori concorrenziali da sottoporre ad analisi vengono in aiuto queste domande:

• Qual è l’andamento delle vendite rispetto agli altri concorrenti e al mercato in generale?
• Qual è il principale gruppo di clienti (privati, imprese edili, rivenditori)?
• Qual è il livello di copertura territoriale?
• La rete vendita come è strutturata? Professionalità dei venditori?
• Quali sono le strategie e gli obiettivi di marketing del concorrente?
• Qual è il posizionamento dell’azienda e quello della concorrenza?
• Gamma dei prodotti e qualità degli stessi?
• I prezzi sono uguali, superiori o inferiori rispetto a quelli dell’azienda?
• Quali politiche di assistenza clienti sono adottate)
• Quale messaggio pubblicitario invia al mercato? Quali strumenti di comunicazione utilizza in prevalenza (radio, tv, riviste, ecc.)? Livello investimenti in pubblicità?

Tav. 2 – Profilo e valutazione dei concorrenti: principali fattori da considerare

Fonte: Adattamento da M. Raimondi, Marketing del prodotto-servizio, Hoepli, 2005

Tav. 3 – Fonti informative sulla concorrenza

Per una migliore comprensione dello scenario competitivo va ricercato anche il posizionamento dell’azienda rispetto ai concorrenti diretti e alle principali aziende operanti sul mercato. Costruire una mappa di posizionamento non è facile perché basta cambiare gli assi di riferimento per modificare l’informazione trasmessa dalla stessa mappa. Gli assi possono riguardare il comportamento dei clienti finali e/o i loro criteri di preferenza dei prodotti. In alternativa gli assi della mappa possono riguardare qualità, non solo tecniche, dei prodotti. Il primo passo con cui sviluppare una mappa consiste nell’individuare i fattori critici di successo che il cliente prende in considerazione  per valutare il prodotto o l’azienda. Nel caso di un’autovettura gli attributi presi in considerazione sono: prestigio, innovazione, sportività, economicità, comodità, sicurezza, durabilità. Alcuni di questi valgono anche per i serramenti: prestigio, durabilità, economicità in termini di risparmio energetico, funzionalità, ecc. Non figura il prezzo perché questo indica, in estrema sintesi, il valore del prodotto e risulta importante quando i prodotti agli occhi dei clienti risultano indifferenziati. Il peso degli attributi può variare da regione a regione. Ad esempio il risparmio energetico è molto valutato dai clienti residenti nelle zone più fredde e la marca è tenuta in maggior conto dai clienti delle regioni meridionali.[1]

La Fig. 1 mostra la mappa, riferita agli anni ’90, del prodotto automobile.

Le conclusioni raggiunte vanno riassunte in uno schema la cui complessità è in funzione del clima competitivo che si registra nel mercato. Lo schema va riferito all’azienda e ai tre, cinque concorrenti diretti. Come individuare questi concorrenti? Ascoltate i clienti, interrogate i venditori, frequentate fiere e mostre della vostra area di mercato.

Tav. 3 – Profilo concorrenziale (esempio)

Punti di forza e di debolezza

Alcuni produttori offrono prodotti e servizi di ottimo livello, ma godono di scarsa visibilità e di conseguenza di una reputazione bassa (nel senso comune di “sottomarca”). Altre hanno prodotti “normali”, nella media, ma godono di buona fama. Potete ricavare tali valutazioni da una sessione di brainstorming che veda la partecipazione di: vostri collaboratori più vicini al mercato, venditori, alcuni rivenditori. Potete allargare il gruppo anche ad uno o due collaboratori di vostri fornitori. Utili anche le “chiacchere di mercato”, se prima passate ad un accurato esame di verifica.

Questo lavoro di raccolta e valutazione, soprattutto se sistematico, vi permette di misurare la vostra “forza” rispetto ai concorrenti diretti e di individuare con chiarezza eventuali vantaggi competitivi da tenere presenti nell’elaborazione della strategia di sviluppo dell’azienda.

In alternativa al profilo concorrenziale (Tav. 3) potreste compilare una tabella comparativa (Tav. 4) costruita prendendo in considerazione le prestazioni dell’azienda in riferimento ai fattori critici di successo rilevati a più riprese dalle indagini dell’Osservatorio Serramenti promosso dalle riviste Finestra e ShowRoom Porte&Finestre. Ad ogni azienda considerata, per singolo fattore preso in esame, viene assegnato un punteggio da 1 (= minimo) a 10 (= massimo). Nel caso del prezzo un punteggio basso sta ad indicare un prezzo elevato.

Tav. 4 – Competitività dell’azienda rispetto ai FCS (fattori critici di successo)

Il punteggio totale per singola azienda (ottenuto sommando i risultati della moltiplicazione dei punteggi assegnati per il peso del fattore) mostra la loro competitività, misurata con i criteri indicati. Il modello rimane soggettivo anche se il risultato finale è espresso in termini numerici. Di questo si deve essere consci quando si prendono decisioni importanti.

Analisi competitiva e benchmarking

L’analisi competitiva non va confusa  con il benchmarking sviluppato inizialmente dalla Rank Xerox alla fine degli anni settanta, come reazione alla forte concorrenza della Canon. Il benchmarking è stato definto come “il processo continuo di misurazione di prodotti, servizi e prassi aziendali mediante il confronto con i concorrenti più forti, o con le imprese riconosciute leader di un settore” o anche “la ricerca delle migliori prassi aziendali che portano ad una prestazione superiore”.

La differenza tra analisi competitiva e benchmarking sta nelle finalità delle due attività. La prima serve a conoscere più in profondità i concorrenti e in questo modo stimola anche una riflessione all’interno dell’azienda; la seconda serve ad apprendere, dai migliori, le modalità (chiamate anche best practices) per svolgere meglio certe attività e/o processi manageriali.

[1] Osservatorio Serramenti, indagine condotta presso i rivenditori, in Finestra, febbraio ’07.